سیستم­ها، روش ها و ابزارهای مدیریتی :مدیریت استراتژیک، مدیریت ریسک، مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت فرآیند، مدیریت داده و فناوری اطلاعات، مدیریت نوآوری و کارآفرینی،

 

معرفی موسسه

موسسه مشاوره مدیریت قدر پارسیان

موضوعات  فعالیت موسسه: ارائه خدمات مشاوره در زمینه کلیه سیستم­ها، روش ها و ابزارهای مدیریتی اعم از مدیریت استراتژیک، مدیریت ریسک، مدیریت عملکرد، مدیریت پروژه، مدیریت فرآیند، مدیریت داده و فناوری اطلاعات، مدیریت نوآوری و کارآفرینی، تحلیل کسب و کار و طرح های توجیهی و امکان سنجی، مدیریت مالی و سرمایه گذاری، مدیریت کیفیت و تعالی سازمان، مدلسازی و مدیریت سیستم ها و ……… . همچنین برگزاری کنفرانس ها، همایش ها و سمینارهای تخصصی مهارتی و آموزشی، و صدور گواهی نامه های علمی و فنی.

بیانیه ماموریت

ماموریت ما توانمند ساختن مشتریان به منظور دستیابی به اهداف و آرمان های آنان است. ما موفقیت خود را وابسته به موفقیت مشریانمان میدانیم و به آنها کمک خواهیم نمود به بهترین نحو با تغییرات استراتژیک محیط فعالیت خود منطبق گردند. ما با ارائه خدمات مشاوره مدیریتی به روز و کارآمد، بهبود قابل توجه و مزیت پایدار را برای آنها تضمین خواهیم نمود. ما برای تصمیم سازی بهتر مشتریان خود بهترین ابزارهای مدیریتی را در اختیارشان قرار داده و تا حصول نتایج مطلوب تا انتهای مسیر همراهشان خواهیم بود.

ارزش های بنیادین

• مقدم داشتن منافع مشتری بر منافع خود
• حفظ دیدگاه مستقل در ارائه خدمات به مشتری
• صرفه جویی هزینه ارائه خدمات برای مشتری
• حفظ اعتماد مشتری
• ارائه خدمات به روز و کارآمد

اهداف موسسه قدر پارسیان

• ارائه خدمات مشاوره مقرون به صرفه بر مبنای نیاز و سطح بلوغ مشتریان
• فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز (مورد درخواست) مشتریان
• ارائه راه­حل­های مورد قبول و موثر برای مشکلات مطرح شده مشتریان
• بازتعریف مشکلات مشتریان و ایجاد اکتشاف در بدست آوردن راه حل­های مناسب
• ارائه توصیه ها و راه­کارها بر مبنای اکتشاف راه­حل­ها
• کمک به اجرای راه­حل­های پیشنهادی و استقرار سیستم­های طراحی شده
• ایجاد یک اجماع و تعهد پیرامون اقدامات اصلاحی
• تسهیل در یادگیری مشتری و آموزش به مشتریان برای حل مشکلات مشابه آینده

خدمات ما در چه مواقع به کمک سازمان های دولتی و خصوصی می­آید:

• وقتی سازمان یا شرکتی تصمیم به رشد دارد .
• هنگامی که آنها نیاز به تصمیم سازی های حساس در مورد استراتژی ها، عملیات و سازمان های خود دارند
• هنگامی که آنها تحت فشار بر نتایجی هستند که نیاز دارند آن نتایج را تولید نمایند
• زمانی که دوره هایی با عدم اطمینان زیاد در پیش رو دارند
• هنگامی که آنها اطلاعات را به سختی می توانند جمع آوری کنند یا تحلیل اطلاعات جمع آوری شده برایشان چالش برانگیز است
• زمانی که آنها نیاز به تخصص در یک موضوع خاص دارند
• هنگامی که آنها نیاز به تصمیم گیری دارند که تأثیر قابل توجهی در سازمان ها و مدیران دارند
• زمانی که آنها می خواهند یک دیدگاه جهانی ارائه دهند

 

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%B9%D8%B1%D9%81%DB%8C-%D9%85%D9%88%D8%B3%D8%B3%D9%87/

مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک

SMAP

Strategic Management and Planning 

منشاء پیدایش واژه مدیریت (management) در زبان فرانسه با عنوان management به معنی «هنر هدایت و راهبری» است؛ و در لاتین از ریشه manu agere  به معنی «هدایت و راهنمایی کردن بوسیله دست» است. مفاهیمی که از این عبارات برداشت می شود، عمل هدایت و راهنمایی تمام یا قسمتی از سازمان از طریق استقرار و سازماندهی افراد، مالی، مواد و امکانات و سرمایه های فکری به منظور دستیابی به اهداف بیان شده سازمان، به ویژه با حداکثر سازی ارزش برای مشتریان و به این ترتیب بازگشت سرمایه برای ذینفعان است.

مدیریت استراتژیک یک فرآیند پویا در جهت فرمول بندی، اجرا، ارزیابی و کنترل استراتژی ها به منظور درک مقاصد و اهداف استراتژیک سازمان است؛ تصمیم سازی های استراتژیک از طریق فرآیند مدیریت استراتژیک انجام می گیرد. همچنین مدیریت استراتژیک علم و هنر تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع)است، که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت ها و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت خود دست یابد. مدیریت استراتژیک عبارت است از ترکیب نمودن دوراندیشی تحول گرای اقتضایی با دیدگاه سیستمی که بر شناخت محیط و تاثیر گذاری آن بر تحقق رسالت سازمانی تاکید دارد. مدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن رشد و پیشرفت از طریق حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با تغییرات محیط اطراف آن می باشد. مدیریت استراتژیک امروزه به طور گسترده ای توسط سازمان های خصوصی و دولتی برای بالابردن قابلیت انطباق با تغییرات محیطی و چالش های رقابت بازار یا محیط عملیاتی آنها استفاده می شود.

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک بخش مهمی از مدیریت استراتژیک است. برنامه ریزی استراتژیک روش و متدولوژی تحقق مدیریت استراتژیک اثربخش و شامل یک فرایند گسترده و جامع است؛ نتیجه یک برنامه ریزی موفق تعیین اینست که یک سازمان یا کسب و کار چه باید شود، و اینکه چگونه می تواند به اهداف خود دست یابد. این برنامه پتانسیل کامل کسب و کار را ارزیابی می کند و اهداف کسب و کار را به صراحت به فعالیت ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به آنها پیوند می دهد. برنامه ریزی استراتژیک ارائه می دهد یک فرایند سیستماتیک برای پرسش و پاسخ به بحرانی ترین سوالات پیش روی تیم مدیریت است، به خصوص درباره منابع غیر قابل برگشت که به طور جمعی برای آن تصمیم گیری می شود.

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک موفقیت آمیز باید:

• مأموریت سازمان، چشم انداز و ارزشهای اساسی را توصیف کند.
• عرصه های بالقوه کسب و کار هدف قرار داده و هر بازار برای تهدیدات و فرصت های جدید بررسی می نماید.
• برای اولویت های جاری و آینده بخش های مشتری و بازارهای هدف را ایجاد درک نموده و بررسی می نماید.
• تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف شرکت نسبت به رقبا و تعیین اینکه چه عناصری از زنجیره ارزش شرکت باید توسط خرید انجام شود.
• راهبردهای جایگزین شناسایی و ارزیابی می نماید.
• یک مدل کسب و کار سودمند و با مزیت بالا ایجاد می کند که سازمان یا شرکت را از رقبای خود متمایز کرده و پیش می اندازد.
• انتظارت ذینفعان را به طور شفاف تشریح نموده و اهداف جذاب و روشنی را تدوین می نماید.
• برای توسعه قابلیت های حیاتی منابع مناسبی را اختصاص می دهد.
• برای تغییرات محیطی و حوادث احتمالی کسب و کار برنامه ریزی نموده و به آنها پاسخ می دهد.
• بستر مناسبی برای نظارت بر عملکرد و پایش میزان دستیابی به اهداف ایجاد می نماید.

شرکت ها و سازمان ها از برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کنند تا:

• یک تغییر جهت در کسب و کار خود ایجاد کنند؛ و عملکرد خود را بهبود ببخشند.
• به شکل گرفتن مباحث مبتنی بر واقعیت در ارتباط با موضوعات حساس و حیاتی سازمان خود را تشویق نمایند.
• یک چارچوب مشترک برای تصمیم سازی در سازمان ایجاد کنند.
• زمینه های مناسب برای تصمیم گیری های بودجه و ارزیابی عملکرد را بوجود آورند.
• مدیران را برای توسعه بهتر اطلاعات و دانش به منظور تصمیم سازی بهتر آموزش و تمرین دهند.
• در جهت اهداف کسب و کار اعتماد به نفس و اطمینان ایجاد نمایند.

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%88-%D8%A8%D8%B1%D9%86%D8%A7%D9%85%D9%87-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9/

 

مدیریت ریسک و فرصت جامع سازمان

EROM

Enterprise Risk and Opportunity Management

منشاء پیدایش واژه مدیریت (management) در زبان فرانسه با عنوان management به معنی «هنر هدایت و راهبری» است؛ و در لاتین از ریشه manu agere  به معنی «هدایت و راهنمایی کردن بوسیله دست» است. مفاهیمی که از این عبارات برداشت می شود، عمل هدایت و راهنمایی تمام یا قسمتی از سازمان از طریق استقرار و سازماندهی افراد، مالی، مواد و امکانات و سرمایه های فکری به منظور دستیابی به اهداف بیان شده سازمان، به ویژه با حداکثر سازی ارزش برای مشتریان و به این ترتیب بازگشت سرمایه برای ذینفعان است.

مدیریت ریسک و فرصت های سازمان (EROM)، که همچنین به عنوان مدیریت ریسک سازمان شناخته می شود، مربوط به ابزارهایی را مورد توجه قرار می دهد که سازمان ها بررسی و سنجش ریسک و فرصت را برای طراحی و توسعه اهداف عملیاتی و اهداف استراتژیک خود در زمینه های سبد برنامه ریزی، سبد پروژه، سبد دارایی های سازمان و فعالیت ها و در ارتباط با مدیریت آنها از طریق کنترل های داخلی، انجام می دهند. هدف کلی EROM این است که برای رسیدن به تعادل بهینه بین کاهش پتانسیل ضرر (ریسک) در عین حال که افزایش پتانسیل برای سود (فرصت) ایجاد می شود، به کار گرفته شود.

EROM  چیست؟

مدیریت ریسک و فرصت های سازمانی (EROM)  به روش ها و فرآیندهای مورد استفاده سازمان ها برای مدیریت ریسک ها و به دست آوردن فرصت های مرتبط با دستیابی به اهداف خود اشاره دارد. این وسیله یا ابزاری است که توسط سازمان ها شناسایی شده و برای پیاده سازی اهداف استراتژیک، اهداف عملیاتی و اولویت های سازمان تحت محدودیت های تحمیل شده، از طریق یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، اجرای استراتژی ها و ارزیابی عملکردها، به کار گرفته می شود.

به نقل از گزارش کمیته سازمان های حمایت کننده «کوزو» مدیریت ریسک جامع سازمان شامل موارد زیر است:

• همراستاسازی اشتهای ریسک و استراتژی – مدیریت اشتهای ریسک سازمان را در ارزیابی گزینه های استراتژیک مورد توجه قرار می دهد، اهداف عملیاتی مربوط (به اجرای استراتژی ها) را تنظیم و مکانیسم ها را برای مدیریت ریسک ها توسعه می دهد.
• افزایش کیفیت تصمیمات پاسخ به ریسک – مدیریت ریسک سازمانی، دقت و موشکافی لازم را برای شناسایی و انتخاب میان پاسخ به ریسک های جایگزین را فراهم می آورد – اجتناب از ریسک، کاهش ریسک، به اشتراک گذاری ریسک و پذیرش ریسک.
• کاهش غافلگیری های عملیاتی و ضرر و زیان- سازمان ها توانایی های مضاعف را برای شناسایی رویدادهای بالقوه و ایجاد پاسخ، کاهش غافلگیری و هزینه ها یا ضرر و زیان مرتبط را به دست می آورند.
• شناسایی و مدیریت ریسک های چندگانه و پیچیده و موثر برهم – هر سازمانی با تعداد زیادی از ریسک هایی مواجهه است که بر بخش های مختلف سازمان اثر می گذارد و مدیریت ریسک جامع سازمان، پاسخ مؤثر به اثرات متقابل و پاسخ های یکپارچه به ریسک های چندگانه را تسهیل می کند.
• استفاده از فرصت ها – با در نظر گرفتن طیف گسترده ای از حوادث بالقوه، مدیریت آماده شناسایی و درک فرصت ها، و استفاده فعالانه از فرصت ها است.
• بهبود استقرار سرمایه – به دست آوردن اطلاعات قوی در مورد ریسک ها اجازه می دهد مدیریت به طور موثر نیازهای کل سرمایه و افزایش تخصیص سرمایه ارزیابی نماید.

اهداف کلی EROM عبارتند از تسهیل توسعه موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیک، به منظور ترویج و ارتقاء بهترین رویکرد برای اجرای برنامه ها و ارزیابی عملکرد با توجه به برنامه تدوین شده، است. وسیله ها و ابزارهای انجام این کار به دنبال تعادل بهینه بین کاهش ضرر بالقوه (ریسک) در عین حال، افزایش سود بالقوه (فرصت) با توجه به ماموریت کلی سازمان، می باشند. تمرکز بر مأموریت کلی سازمان، دلیل وجودی کلمه «جامع سازمان»  در عبارت « مدیریت ریسک و فرصت جامع سازمان» است. این شامل یکپارچگی مدیریت ریسک و فرصت در تمام برنامه ها، پروژه ها، ابتکارات و فعالیت ها در سبد پروژۀ سازمان است. دستیابی به یک تعادل بهینه، ایفای نقش تصمیم گیرندگان در تنظیم حداکثر سطوح قابل تحمل برای ریسک، و حداقل سطح مطلوب برای فرصت و موازنه میان آنها را نشان می دهد.

در چه زمینه هایی EROM  می تواند فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، پیاده سازی و ارزیابی عملکرد را برای شرکت ها و سازمان ها تسهیل نماید؟

در زیر نمونه هایی از فرایندهای برنامه ریزی، پیاده سازی و ارزیابی است که از یک روش  EROM  بهره مند می شوند:

• توسعه برنامه های استراتژیک سازمان و برنامه های مدیریت عملکرد بوسیله انتخاب گزینه هایی که احتمال موفقیت مأموریت اساسی سازمان را به حداکثر می رساند. در مورد سازمان های دولتی، EROMشواهد قابل ردیابی و مستندی را برای توجیه انتخاب اهداف را به شیوه ای سازگار با محدودیت هایی که توسط دولت ارائه می شود، فراهم می کند.
• توسعه سبد برنامه ها، سبد پروژه ها، سبد طرح های تحقیقاتی، سبد دارایی های نهادی و سایر فعالیت ها و منابع، با انتخاب گزینه هایی که امکان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف استراتژیک را به حداکثر برسانند. EROM  از فرآیند تصمیم گیری در مورد ریسک و فرصت استفاده می کند تا به تصمیم گیرندگان درون سازمان در انتخاب قابل قبول ترین و کارآمدترین سبد شدنی کمک نماید.
• حمایت از فن آوری های سازنده و فرآیندهای جدید و یا استفاده از سیستم های معمول برای پیشبرد مأموریت سازمان به شیوه ای که سبب بهینه تر شدن موازنه بین ریسک و فرصت مادامیکه اهداف با یک بودجه محدود و گاهی اوقات بسیار کاهش یافته، پیگیری شود.
• اختصاص بودجه، امکانات، زیرساخت ها و منابع انسانی سازمان، به طریقی که توازن بهینه تری بین احتمال موفقیت و هزینه های اجرا برقرار گردد. در هماهنگی با فرایندهای ارزیابی قابلیت های فناوری در حال انجام سازمان، EROM ریسک ها و فرصت های مربوط به سطح سازمانی، مربوط به الزامات نیروی انسانی، شرایط کارکنان، الزامات تست امکانات، نیازهای فناوری اطلاعات و سایر الزامات و نیازهای پشتیبانی برنامه / پروژه، شناسایی می نماید، و در نتیجه برای ابتکارات و کارکردهای حمایت کننده از ماموریت و مجموعه سازمان تمرکز ایجاد می نماید.
• ردیابی و کنترل ریسک ها، فرصت ها و شاخص های پیشرو به منظور تسهیل ارزیابی عملکرد مربوط به برنامه های مدیریت استراتژیک و عملکرد. EROM شواهد قابل ردیابی و مستند شده از کیفیت و چگونگی اجرای برنامه ها، پروژه ها و موارد دیگر در سبد پروژه ها، و میزان اجرای رضایت بخش اهداف راهبردی و کوتاه مدت فراهم می آورد.
• به روز رسانی و اصلاح برنامه های مدیریت استراتژیک و عملکرد در فواصل انتخابی (معمولا متفاوت)، برای نشان دادن تغییرات وضعیت و ظهور ریسک ها و فرصت های جدید.
• اطلاع رسانی در مورد بررسی عملکرد سبد پروژه ها (PPRs) و بررسی ارزیابی استراتژیک (SARs). EROM  با PPR ها و SAR ها تعامل دارد و این تعامل بوسیله کمک به شناسایی شاخص های ریسک و فرصت که هر برنامه باید این شاخص ها را پیگیری نماید و نیز کمک به کنترل داخلی که هر برنامه نیازمند مدیریت آن است، با اطلاع رسانی این بررسی ها در مورد چگونگی تعریف شاخص ها و کنترل های مرزی برنامه ها؛ با کمک به ارائه یک مبنای منطقی برای خود ارزیابی عملکرد مربوط به برنامه استراتژیک؛ و در نهایت با کمک به تولید نتایجی که توسط نهادهای خارجی مورد نیاز است، شامل نتایج خود ارزیابی و رتبه بندی، شکل می گیرد.
• داشتن توانمندی در پاسخ سریع به شرایط جدید فراگیر، مثبت یا منفی، که نیاز به اقدام فوری دارند. با در نظر گرفتن خطرات و فرصت هایی که به شدت برنامه ها، پروژه ها، نهادها و واحدهای سازمانی را به صورت یکپارچه و منسجم تحت تاثیر قرار می دهد.EROM کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که ابزارهایی به درستی برای ایجاد پاسخ های به موقع به مسائل پیچیده که نیازمند یک پاسخ یکپارچه هستند، وجود دارد و در جای خود قرار داده شده اند.
• تسهیل تصمیمات پذیرش ریسک در ارتباط با تصمیمات کلیدی سازمان. نتایج به دست آمده از EROM شامل جمع آوری اطلاعات ریسک و فرصت از سطوح پایین تر به سطوح بالاتری است، که به تصمیم گیرندگان اجازه می دهد بینشی از سطح کلی مورد توجه در سازمان و یا اطمینان ناشی از شانس سازمان برای ایجاد رضایت در هر یک از اهداف مهم خود بدست آورند. مزایای استفاده از روش EROM به ویژه برای مأموریت های چندگانه و پیچیده ای که شامل انتخاب های سخت بین مسیرهای جایگزین هستند، بسیار مهم است.

با توجه به نوع اهداف و محصول کسب و کار و سطح بلوغ سازمان چهارچوب استقرار مدیریت ریسک می تواند از بین موارد زیر انتخاب گردد:

-۱- استقرار نظام جامع مدیریت ریسک سازمانی – مبتنی بر  COSO 2017

۲-۲-  استقرار نظام جامع مدیریت ریسک سازمانی – مبتنی بر EROM 2017

۲-۳- پیاده سازی استاندارد مدیریت ریسک ISO 31000

۲-۴- راه اندازی دفتر مدیریت ریسک پروژه – مبتنی بر استاندارد PMBOK 6^th edition

اگر در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود به قدر کافی تمرین داشته و تجربه کسب کرده اید، و اکنون به دنبال بلوغ بالاتر در مدیریت سازمان خود می باشید، مدیریت ریسک و فرصت جامع سازمان ابزاری مدرن در جهت دستیابی به این هدف شما است. این روش برای شما مزیتی منحصر به فرد ایجاد خواهد کرد.

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%DB%8C%D8%B3%DA%A9-%D9%88-%D9%81%D8%B1%D8%B5%D8%AA-%D8%AC%D8%A7%D9%85%D8%B9-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86/

مدیریت فرآیندهای کسب و کار

BPM

Business Process Management

منشاء پیدایش واژه مدیریت (management) در زبان فرانسه با عنوان management به معنی «هنر هدایت و راهبری» است؛ و در لاتین از ریشه manu agere  به معنی «هدایت و راهنمایی کردن بوسیله دست» است. مفاهیمی که از این عبارات برداشت می شود، عمل هدایت و راهنمایی تمام یا قسمتی از سازمان از طریق استقرار و سازماندهی افراد، مالی، مواد و امکانات و سرمایه های فکری به منظور دستیابی به اهداف بیان شده سازمان، به ویژه با حداکثر سازی ارزش برای مشتریان و به این ترتیب بازگشت سرمایه برای ذینفعان است.

رویکرد فرآیند یک ابزار قوی برای مدیریت است. یک سیستم معمولا از چندین فرآیند متصل به هم تشکیل یافته است: خروجی یک فرآیند به ورودی فرآیند دیگر تبدیل می شود و به همین صورت ادامه می یابد. فرآیندهای با استفاده از چنین روابط ورودی-خروجی به هم “چسبانده” می شوند. هنگام تجزیه و تحلیل هر فرایند، شناسایی ویژگی های هدف خروجی، و ذینفعان ضروری است. نه تنها کاربران نهایی، بلکه تمام گروه های ذینفع درگیر در فرآیند – داخلی و خارج از سازمان – باید در نظر گرفته شود.

مدیریت فرآیندهای کسب و کار هنر و علم نظارت بر چگونگی عملکرد سازمان برای اطمینان از نتایج باثبات و سازگار، و استفاده از فرصت های بهبود است. واژه «بهبود» بسته به اهداف سازمان می تواند دارای معانی مختلف باشد. مثال هایی از اهداف بهبود عبارتند از: کاهش هزینه ها، کاهش زمان اجرا و کاهش نرخ خطا. قابل توجه است که BPM با بهبود در کل زنجیره رویدادها، فعالیت ها و تصمیمات که در نهایت ارزش به سازمان را به مشتریان خود می افزاید، مدیریت موثر بر سازمان را تحقق می بخشد. این ” زنجیره رویدادها، فعالیت ها و تصمیمات” در سازمان فرآیندهای کسب و کار نامیده می شوند.

یک دیسیپلین (discipline) که در زبان فارسی آن را به کلماتی مثل: شاخه ای از علوم یا یک رفتار برنامه ریزی شده علمی می توان ترجمه کرد؛ یک پیکره دانشی ( Body of Knowledge (BOK) ) است، که اصول و شیوه کار مدیریت و راهبری یک کسب و کار را مورد توجه قرار می دهد. BOK به صراحت، روشنی و قاطعیت اصول و شیوه کاری که برای مدیریت لازم است تا منابع سازمان را به سمت دستیابی به اهداف تعیین شده سازمان هدایت کند، نشان می دهد.

مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) یک دیسیپلین مدیریتی است و بر این فرض استوار است که اهداف یک سازمان از طریق تمرکز مدیریت بر فرآیندهای کسب و کار سازمان به بهترین شکل قابل دستیابی است. با توجه به توضیحات داده شده، پیکره دانش مدیریت فرآیندهای کسب و کار برای ایجاد اصول و روش کار مصرف منابع مدیریت تحت این فرضیه است.

مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) یک دیسیپلین مدیریتی است؛ و فرآیندهای کسب و کار را به عنوان دارایی های سازمان مورد بهسازی و بهینه سازی قرار می دهد. BPM فرض می کند، اهداف سازمانی از طریق تلاش برای تعریف، مهندسی، کنترل، و تعهد در جهت بهبود مستمر فرآیندها، قابل دست یابی است.

یک مدیریت فرآیندهای کسب و کار موفق دارای چه ویژگی هایی است؟

• به کارگیری و اجرای صحیح BPM هسته قابلیت های داخلی سازمان است.
• BPM تحویل ارزش به مشتریان را مورد توجه قرار می دهد.
• BPM فعالیت های متوالی که به خلق ارزش و انجام کارکردهای سازمان منجر می شود را هدایت می نماید.
• BPM، چه؟ کجا؟ چه وقت؟ چرا؟ و چگونه کار انجام گیرد؟ و نیز چه کسی مسئول انجام کار است؟ را به دقت مورد توجه و پرسش قرار می دهد.
• BP، فرآیندهای کسب و کار باید در یک چرخه یا مدل حلقه بسته مدیریت شوند تا یکپارچگی فرآیندها حفظ شده و به توانمند سازی بهبود مستمر منجر گردد.
• مدیریت فعال و هماهنگ فرآیندهای کسب و کار نیازمند سرمایه گذاری قابل توجه برای توسعه قابلیت های داخلی سازمان است.
• بکارگیری و اجراء BPM یک تصمیم استراتژیک است و نیازمند حامیان اجرایی قدرتمند برای اجراء موفق آن است.
• تکنولوژی یک نقش حمایتی برای BPM است، و یک نقش راهنما یا هدایت کننده در اجرای آن ندارد.

شرکت ها و سازمان ها از مدیریت فرآیندهای کسب و کار استفاده می کنند تا:

• کاهش هزینه، پس انداز پول، بهبود کیفیت، کاهش ضایعات یا دوباره کاری ها
• کاهش زمان تولید محصول، افزایش بهره وری، کاهش زمان پردازش و تحویل سفارش، و رضایت مشتری
• رفع مشکلات در دستیابی به یک هدف، کسب دانش عملکردی و ارزیابی عملکرد در مقایسه با استانداردها و رعایت الزامات
• اجتناب از شکست فرآیند، استانداردسازی عملکرد کارکنان و افزایش درک یا شفاف سازی یک فرآیند و کمک به آموزش
• تعریف فرآیند به عنوان صحت و کفایت لازم برای انجام فعالیت تعیین شده وتعیین شفاف ارتباطات فرآیند
• انتخاب سطح جزئیات و نوع خاص مدل با توجه به انتظارات یک پروژه مدلسازی و نیازمندیهای حل مشکلات کسب و کار
• تحلیل عملکرد فرآیندها، تعریف تغییرات و درک عملکرد فرآیند با توجه به برنامه های کاری مختلف و یا دیگر تغییرات
• تعیین نمودن الزامات و نیازمندی های منابع برای توانمندسازی موثر عملیات (مثل: افراد، اطلاعات، تسهیلات و امکانات، اتوماسیون، مالی و انرژی)
• نقطه شروع مرکزی برای ایجاد درک و شناخت دسته جمعی میان ذینفعان فرآیند، تحلیل فرصت های بالقوه بهبود و تسهیل مباحث و ارتباطات
• طراحی یک فرآیند جدید یا رویکردی جدید به فرآیند موجود، و مستند سازی تلاش های صورت گرفته برای تعیین الزامات
• کمک به انجام دهندگان فرآیند در دیدن اینکه چطور ورودی ها و خروجی هایشان بر توسعه ارزش از طریق خطوط کارکردی، تاثیر می گذارد.
• ارائه نتایج تصمیم سازی های بخشی که ارزش را در فرآیند حداکثر می کنند در مقابل ایجاد بهینه سازی های بخشی

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%81%D8%B1%D8%A2%DB%8C%D9%86%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/

مدیریت پروژه و مدیریت ریسک پروژه

PM & PRM

Project Management and Project Risk Management 

منشاء پیدایش واژه مدیریت (management) در زبان فرانسه با عنوان management به معنی «هنر هدایت و راهبری» است؛ و در لاتین از ریشه manu agere  به معنی «هدایت و راهنمایی کردن بوسیله دست» است. مفاهیمی که از این عبارات برداشت می شود، عمل هدایت و راهنمایی تمام یا قسمتی از سازمان از طریق استقرار و سازماندهی افراد، مالی، مواد و امکانات و سرمایه های فکری به منظور دستیابی به اهداف بیان شده سازمان، به ویژه با حداکثر سازی ارزش برای مشتریان و به این ترتیب بازگشت سرمایه برای ذینفعان است.

پروژه یک تلاش موقت تعهد شده برای ایجاد یک محصول، خدمات یا نتیجه منحصر به فرد است. پروژه ها در حقیقت تعهدی برای رسیدن به اهداف عینی بوسیله تولید محصولات قابل تحویل می باشند. یک هدف عینی به عنوان یک نتیجه در جهت کاری که باید هدایت شود، موقعیت استراتژیکی که باید بدست آید، مطلوبی که باید حاصل شود، نتیجه ای که باید کسب شود، محصولی که باید تولید شود، و یا خدمتی که باید انجام گیرد، تعریف می شود.  یک آیتم قابل تحویل به عنوان یک محصول، نتیجه یا قابلیت منحصر به فرد و قابل شناسایی برای انجام یک سرویس که نیازمند تولید شدن برای تکمیل فرآیند، مرحله یا پروژه است، تعریف می شود. تحویل ممکن است ملموس یا نامحسوس باشد. پروژه ها در تمام سطوح سازمانی تعهد و تقبل می گردند. یک پروژه میتواند شامل یک فرد یا یک گروه شود. یک پروژه می تواند یک واحد سازمانی یا واحدهای چندگانه سازمانی از سازمان های مختلف را شامل شود.

مدیریت پروژه، به کارگیری دانش، مهارت ها، ابزارها و تکنیک های مربوط به فعالیت های پروژه برای رفع نیازهای پروژه است. مدیریت پروژه از طریق به کارگیری مناسب و یکپارچه فرایندهای مدیریت پروژه مشخص شده برای پروژه انجام می شود. مدیریت پروژه سازمان ها را قادر می سازد تا به طور کارا و موثر پروژه ها را اجرا کنند.

نمونه هایی از پروژه ها شامل موارد زیر می شوند:

• توسعه یک ترکیب دارویی جدید برای بازار،
• گسترش خدمات راهنمای تور،
• ادغام دو سازمان،
• بهبود فرآیند کسب و کار در یک سازمان،
• دریافت و نصب سیستم سخت افزاری کامپیوتر جدید برای استفاده در یک سازمان،
• اصلاح یک برنامه نرم افزار کامپیوتری که در یک سازمان استفاده می شود،
• انجام تحقیقات برای توسعه یک فرآیند تولید جدید،
• ساخت یک ساختمان، برج مسکونی یا تجاری، پل و جاده،

مدیریت پروژه موثر به افراد، گروه ها و سازمان های دولتی و خصوصی کمک می کند تا:

• به اهداف کسب و کار دست یابند؛
• انتظارات ذینفعان را برآورده و رضایتمندی آنها را بدست آورند.
• آینده قابل پیش بینی تری داشته باشند ؛
• شانس موفقیت خود را افزایش دهند؛
• محصولات درست و رضایت بخش را در زمان مناسب تحویل دهند؛
• مشکلات و مسائل حل نمایند؛
• به موقع و به جا به ریسک ها پاسخ دهند؛
• استفاده از منابع سازمانی را بهینه سازی کنند؛
• پروژه های شکست خورده را شناسایی، بازیابی و یا به آنها پایان دهند؛
• محدودیت ها (به عنوان مثال، دامنه، کیفیت، برنامه، هزینه ها، منابع) را مدیریت کنند؛
• اثر محدودیت ها بر پروژه (به عنوان مثال، افزایش دامنه ممکن است هزینه یا برنامه را افزایش دهد) را متوازن نمایند؛ و
• تغییرات را به شیوه های بهتری مدیریت کنند.

پروژه ها یک راه کلیدی برای ایجاد ارزش و سود در سازمان ها هستند. در محیط کسب و کار امروز، رهبران سازمانی باید بتوانند با بودجه کمتر، زمانبندی کوتاهتر، کمبود منابع و وجود فناوری های سریع تغییر دهنده محیط کسب و کار، اهداف چندگانه سازمانی را پیگیری نمایند. محیط پویای کسب و کار با یک نرخ افزایشی در تغییرات روبرو است.  برای حفظ رقابت در اقتصاد جهانی، شرکت ها مدیریت پروژه را برای تحویل ارزش سازمانی به ذینفعان به طور مداوم به کار گرفته اند.

پروژه های مدیریت نشده یا عدم مدیریت پروژه ممکن است منجر به موارد زیر شود:

• موعدهای تعهد شده از دست رفته،
• تحمیل بیش از حد هزینه،
• کیفیت پایین،
• دوباره کاری ها،
• گسترش کنترل نشده پروژه،
• از دست رفتن شهرت سازمان،
• ذینفعان ناراضی،
• شکست در دستیابی به اهدافی پروژه ای که تعهد شده است،

مدیریت پروژه موثر و کارآمد باید به عنوان یک مهارت یا معیار شایستگی استراتژیک در سازمان مورد توجه قرار گیرد. این سازمان ها را قادر می سازد تا:

• نتایج پروژه را به اهداف سازمانی و کسب و کار گره بزنند،
• رقابت مؤثرتر در بازارهای خود،
• حفظ سازمان، و
• پاسخ به تاثیر تغییرات محیط کسب و کار در پروژه ها بوسیله تنظیم مناسب برنامه های مدیریت پروژه.

با استفاده از فرآیندهای مدیریت پروژه، ابزارها و تکنیک ها، پایه های صحیح برای سازمان ها در جهت رسیدن به اهداف عینی و کلان قرار داده می شود.

زمینه آغاز پروژه. رهبران سازمانی پروژه های خود را در واکنش به عوامل موثر بر سازمان هایشان آغاز می کنند. چهار فاکتور اساسی برای این عوامل وجود دارد که زمینه پروژه را نشان می دهد:

• برآورده نمودن الزامات قانونی، حقوقی یا اجتماعی؛
• برآورده نمودن رضایت ذینفعان در ارتباط با انتظارات یا نیازمندی های آنها؛
• اجرای یا تغییر استراتژی های کسب و کار سازمان یا استراتژی های تکنولوژیکی؛
• ایجاد، بهبود، یا فی محصولات، فرآیندها یا خدمات.

دفتر مدیریت پروژه

دفتر مدیریت پروژه (PMO) یک ساختار سازمانی است که فرایندهای حاکمیت مربوط به پروژه را استانداردسازی و به اشتراک گذاری منابع، روش ها، ابزار ها و تکنیک ها را تسهیل می کند. مسئولیت های PMO می تواند از فراهم نمودن کارکردهای پشتیبانی مدیریت پروژه تا راهبری مدیریت یک یا چند پروژه متنوع باشد.

چندین نوع PMOs در سازمان وجود دارد. هر نوع از لحاظ درجه کنترل و تاثیر آن در پروژه های درون سازمان متفاوت است، مانند:

حمایتی :  PMO های حمایتی از طریق ارائه قالب ها، بهترین شیوه ها، آموزش، دسترسی به اطلاعات و درس های آموخته شده از پروژه های دیگر، نقش مشورتی را در پروژه ها ایفا می کنند. این نوع PMO به عنوان یک مخزن پروژه عمل می کند. درجه کنترل PMO  در این حالت کم است.

کنترلی: PMO  های کنترلی از طریق ابزارهای مختلف حمایت و رعایت الزامات و انطباق ها را فراهم می کنند.. درجه کنترل فراهم شده توسط PMO متوسط ​​است. رعایت ها و انطباق ها ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• اتخاذ یا به کارگیری کامل چارچوب های مدیریت پروژه یا روش ها؛
• استفاده از قالب های خاص، فرم ها و ابزار؛ و
• سازگاری با چارچوب های حاکمیت

دستوری: PMO  های دستوری، مستقیما مدیریت پروژه ها را کنترل می کنند. مدیران پروژه ها به PMO گزارش می دهند. درجه کنترل فراهم شده توسط PMO بالا است.

دفتر مدیریت پروژه ممکن است مسئولیت گستره سازمان را در بر گیرد. PMO در این حالت می تواند نقش حمایتی در همراستایی اهداف  استراتژیک و تحویل ارزش های سازمانی داشته باشد، PMO داده ها و اطلاعات را از پروژه های استراتژیک سازمان یکپارچه می کند و چگونگی تکمیل اهداف استراتژیک سطح بالای سازمان را ارزیابی می کند.PMO  برقرار کننده ارتباط طبیعی بین پرتفولیو ها، برنامه ها، پروژه ها و سیستم های اندازه گیری سازمانی (مثلا کارت امتیازی متوازن) سازمان است. پروژه هایی که توسط PMO پشتیبانی یا اداره می شوند ممکن است به غیر از حالت مدیریت پروژه ها با هم، ارتباط دیگری با یکدیگر نداشته باشند. شکل خاص، عملکرد و ساختار PMO وابسته به نیازهای سازمان است که آن را پشتیبانی می کند.

یک PMO ممکن است که به عنوان یک مقام اجرایی تجمیع و یکپارچه سازی ذینفعان و یک تصمیم گیرنده کلیدی در طول عمر هر پروژه عمل کند تا آن را با اهداف تجاری هماهنگ و همراستا سازد. PMO ممکن است:

• ارائه دهنده توصیه ها و پیشنهادات،
• انتقال دهنده دانش هدایت و رهبری،
• پایان دهنده به پروژه ها، و
• در صورت لزوم اقدامات دیگری را انجام دهد.

یک کارکرد اولیه PMO این است که از طریق روش های مختلف از مدیران پروژه پشتیبانی کند، که ممکن است شامل موارد زیر باشد:

• مدیریت منابع مشترک در تمام پروژه های اداره شده بوسیله PMO؛
• شناسایی و توسعه روش ها و متدولوژی های مدیریت پروژه، بهترین شیوه ها و استانداردها؛
• مربیگری، مشاوره، آموزش و نظارت؛
• پایش و نظارت بر انطباق با استانداردهای مدیریت پروژه، سیاست ها، رویه ها و قالب ها با استفاده از ممیزی های پروژه؛
• توسعه و مدیریت سیاست های پروژه، رویه ها، الگوها، قالب ها و سایر اسناد اشتراکی (دارایی های فرآیندی سازمان) پروژه؛
•  هماهنگی ارتباطات در سراسر پروژه ها.

مدیریت ریسک پروژه

مدیریت ریسک پروژه شامل فرایندهای برنامه ریزی مدیریت ریسک، شناسایی، تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی پاسخ، پیاده سازی پاسخ و پایش و نظارت بر ریسک در یک پروژه می باشد. اهداف مدیریت ریسک پروژه عبارتند از افزایش احتمال و تاثیر ریسک های مثبت و کاهش احتمال و تاثیر ریسک های منفی برای بهینه سازی کسب موفقیت پروژه.

همه پروژه ها دارای ریسک هستند، زیرا آنها منحصر به فرد هستند و پیچیدگی های مختلفی را در بر می گیرند که هدف آن تحویل سود و مزیت ها است. پروژه ها ایجاد سود را در یک زمینه محدودیت ها و مفروضات انجام می دهند، در حالیکه پاسخ به انتظارات ذینفعان ممکن است که تغییر و تعارض داشته باشند. سازمان ها باید تصمیم بگیرند که ریسک پروژه را به شیوه ای کنترل شده و برنامه ریزی شده  به منظور ایجاد ارزش در حالی که ریسک و بازده را متعادل می نمایند، در نظر بگیرند.

هدف مدیریت ریسک پروژه شناسایی و مدیریت ریسک هایی است که مسائل آنها توسط فرآیندهای دیگر مدیریت پروژه حل نمی شود. در صورت عدم مدیریت، این ریسک ها ممکن است پتانسیلی برای انحراف از برنامه ایجاد شده و دست یابی به اهداف تعریف شده پروژه با شکست روبرو شود در نتیجه، اثربخشی مدیریت ریسک پروژه به طور مستقیم با موفقیت پروژه مرتبط است.

اگرچه مدیریت ریسک به عنوان یکی از حوزه های دانشی مدیریت پروژه دارای فرآیندهای مشخصی در پیکره دانشی مدیریت پروژه است، ( با پیاده سازی مدیریت پروژه به اجبار مدیریت ریسک پروژه نیز پیاده سازی خواهد شد) اما به دلیل ماهیت آن ( مدیریت ریسک تقریبا از تمام مستندات دیگر ابعاد استاندارد مدیریت پروژه در انجام فرآیندهای خود استفاده می نماید) می تواند به عنوان هسته مرکزی مدیریت پروژه به کارگرفته شود؛ و اطمینان حاصل نمود که در سطح بلوغ سازمان با استقرار مدیریت ریسک، مدیریت پروژه نیز استقرار می یابد.

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87-%D9%88-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B1%DB%8C%D8%B3%DA%A9-%D9%BE%D8%B1%D9%88%DA%98%D9%87/

 

مدیریت سیستم اندازه گیری عملکرد

PMSM

Performance Measurement System Management

در طول سالهای متمادی، اطلاعات مربوط به شاخص ها به عنوان وسیله انتقال اطلاعات، کد های رفتاری و قوانین حاکمیتی به طور چشمگیری افزایش یافته است. شاخص ها اغلب با امورات روزمره سازمان های دولتی و خصوصی در بسیاری از زمینه ها همراه هستند: از بورس اوراق بهادار تا هواشناسی و از فرآیندهای تولید تا تخصص های ورزشی. شاخص ها بر سازمان ها تاثر می گذارند و رفتارهای آنها را قاعده مند می کنند. در حقیقت وسیع تر، آنها اغلب یک تصویر عمیق از نیروی های محرکه واقعی سیستم های اجتماعی، اقتصادی و سازمان ها ارائه می کنند. نیاز به تدوین اهداف، قوانین و رفتارهای بلند مدت برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده، شاخص ها را در کانون توجه ذینفعان سازمان قرار می دهد. شاخص ها نقش فناوری های مفهومی واقعی را ایفا می کنند که قادر به مدیریت موثر سازمان در دوره های نامحسوس هستند، در شرایطی که مطرح می شود بر چه چیز باید تمرکز کرد و چگونه؟! به عبارت دیگر، آنها تبدیل به قلب تپنده فرآیندهای مدیریت، تکنولوژی و عملیات می گردند. یک طراحی یک سیستم اندازه گیری عملکرد کار ساده ای نیست. این طراحی نیاز به یک رویکرد چند رشته ای دارد که دانش را از حوزه های مختلف فرایند، افراد و فن آوری اطلاعات و روش های علمی مناسب به منظور اطمینان از یک دقت و موشکافی مناسب و با پشتوانه آکادمیک، یکپارچه نماید.

سازمان های پیچیده سیستم های اندازه گیری عملکرد را به منظور توجه به نتایج، مسئولیت ها و اهداف به کار می گیرند. به عنوان مثال، دانستن عملکرد در رابطه با فروش و رضایت مشتری، یک شرکت تولیدی را قادر می سازد تا درک درستی از بازار داشته و توسعه آینده خود را برنامه ریزی کند. مدیران از شاخص ها برای تخصیص منابع و دارایی ها یا تصمیم گیری در مورد بهترین استراتژی ها استفاده می کنند.
هنگامی که یک مأموریت / استراتژی سازمان را به واقعیت ترجمه و تفسیر می شود، انتخاب شاخص های صحیح یک جنبه حیاتی است. شاخص ها و استراتژی ها به شدت و به طور اجتناب ناپذیری به یکدیگر مرتبط می شوند: استراتژی بدون شاخص ها غیر قابل استفاده است، در حالی که شاخص ها بدون استراتژی بی معنی هستند. همچنین پایش یک فرایند نیاز به شناسایی فعالیت های خاص، مسئولیت ها و شاخص ها برای آزمایش کارایی و اثربخشی دارد. اثربخشی به معنی تعیین اهداف کلان و اهداف خرد درست، و اطمینان حاصل کردن از دست یابی صحیح به آنها است (انجام درست کار)؛ اثربخشی اندازه گیری و مقایسۀ نتایج به دست آمده با اهداف عینی برنامه ریزی شده مربوط به یک هدف است. از سوی دیگر، کارآیی به معنی گرفتن حداکثر (خروجی) از منابع در دسترس (ورودی) (انجام کار درست) است: کارایی به عنوان یک ارتباط بین عملکرد فرآیند و منابع دردسترس تعریف می شود.

هر سازمان، فعالیت یا انجام دهنده کاری به شاخص برای فعالیت های اندازه گیری (به عنوان مثال ارزیابی اینکه ما کار خود را چگونه و با چه کیفیتی انجام می دهیم؟)، آموزش (مثلا آنچه که ما اندازه گیری می کنیم راهی را که چگونه ما قصد ارائه ارزش به مشتریان خود را داریم، نشان می دهد)، و هدایت وکنترل (مثلا مشکلات بالقوه مربوط به شکاف بین شاخص ها و اهداف می شوند) نیاز دارند.
هر سازمان، یا فرد انجام دهنده کار یا فعالیتی برای فعالیت های اندازه گیری (به عنوان مثال ارزیابی اینکه ما کار خود را چگونه و با چه کیفیتی انجام می دهیم؟)، آموزش (مثلا آنچه که ما اندازه گیری می کنیم راهی را که چگونه ما قصد ارائه ارزش به مشتریان خود را داریم، نشان می دهد)، و هدایت وکنترل (مثلا مشکلات بالقوه مربوط به شکاف بین شاخص ها و اهداف می شوند) به شاخص نیاز دارند.
اگر کسب‌وکاری بخواهد اهداف خود را به شیوه‌ای واضح، قابل‌سنجش و قابل‌دستیابی تعریف کند، نیاز به مجموعه‌ای مفید و مؤثر از «شاخص‌های کلیدی عملکرد» دارد. این مفهوم بخش مهمی از اطلاعات مورد نیاز برای تعیین و توضیح چگونگی پیشرفت شرکت در جهت دستیابی به اهداف کسب‌وکار را تجمیع و بررسی می‌کند. در واقع شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) مفاهیمی قابل اندازه‌گیری هستند که شرکت برای تعیین اهداف عملیاتی و استراتژیک خود به آن اهمیت می‌دهد. کسب‌وکارهای مختلف با توجه به معیارهای فردی، اولویت‌های سازمانی و از همه مهم‌تر استراتژی‌های کسب‌وکار، شاخص‌های عملکردی متنوعی دارند؛ اما معمولاً از استانداردهای صنعت در سراسر جهان پیروی می‌کنند.
متأسفانه اغلب سازمان‌ها کورکورانه شاخص‌های کلیدی عملکرد شناخته‌شده در صنعت را می‌پذیرند و سپس تعجب می‌کنند که چرا این شاخص‌ها موجب موفقیت و اعمال تغییرات مثبت نمی‌شود.
شاخص ها یک راه برای “تلخیص” حجم بزرگتر داده های جمع آوری شده توسط سازمان ها را نشان می دهند. با توجه به اینکه داده ها بزرگتر و بزرگتر می شوند، به علت ایجاد گستره وسیعی از کنترل یا پیچیدگی های در حال رشد عملیات، مدیریت داده ها به طور فزاینده ای مشکل شده است. اقدامات و تصمیمات به طرز شگفت انگیزی از طبیعت، استفاده و افق زمانی (به عنوان مثال، کوتاه یا بلند مدت) شاخص ها تاثیر گرفته اند.

• شاخصها سه عملکرد اساسی زیر را ارائه می دهند:

   

• کنترل. شاخص ها مدیران و کارکنان را قادر می سازند تا عملکرد منابع را آن طور که فرض می شوند مدیریت می شوند، ارزیابی و کنترل کنند.
• ارتباطات. شاخص ها عملکرد را به کارکنان داخلی و مدیران و نیز سهامداران خارجی ارتباط می دهند. برعکس، شاخص های ناقص / نامناسب ممکن است ناامیدی و سردرگمی ایجاد کنند.
• بهبود. شاخص ها، شکاف ها (بین عملکرد و اهداف) را شناسایی می کنند که به طور مطلوب مسیر اقدامات بهبود ممکن را نشان می دهند. اندازه این شکاف ها و جهت آنها (مثلا مثبت یا منفی) می تواند برای تنظیم / برنامه ریزی اقدامات اصلاحی استفاده شود.
  تعریف شاخص به بیان استاندارد UNI 11097 (2003) مستلزم برخی از الزامات اساسی است:
• شاخص ها باید به طور مؤثری اهداف را نمایندگی کنند؛
• آنها باید ساده و قابل تفسیر باشند؛
• آنها باید بتوانند روند زمان را نشان دهند؛
• آنها باید به تغییرات در داخل یا خارج از سازمان “پاسخ” دهند؛
• جمع آوری اطلاعات مربوطه و پردازش داده ها باید آسان باشد؛
• آنها باید به راحتی و به سرعت به روز شوند.

 

 

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B3%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D8%A7%D9%86%D8%AF%D8%A7%D8%B2%D9%87-%DA%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C-%D8%B9%D9%85%D9%84%DA%A9%D8%B1%D8%AF/

 

مدیریت تولید و عملیات

MAOM

manufacturing and Operations Management

 

از دیدگاه سیستمی سازمان­های تولیدی برای تولید محصولات خود ورودی­هایی را دریافت نموده و با انجام عملیات بر روی آنها « کلاها و خدمات » را ایجاد می­نمایند. به طور کلی ورودی­های هر سیستم شامل: مدیریت، سرمایه، انسان و تکنولوژی می باشند. مدیریت تولید و عملیات کلیه فعالیت­های مستقیم مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمات برای نیل به اهداف سازمان را در بر می­گیرد. برخی از این خدمات در ذیل به طور خلاصه مطرح شده است:

پیش بینی تقاضا: پیش بینی میزان فروش یک محصول شرط لازم برنامه ریزی سالانه تولید آن محصول است؛ پیش بینی از یک سو فرآیندی نامطمئن است، چون با یقین نمی توان درباره آینده سخن گفت و از سویی هرچه افق پیش بینی وسیع تر شود به دلیل آنکه متغیرهای بیشتری دخیل می شوند، عدم اطمینان بیشتر می شود.

تجزیه تحلیل نقطه سر به سر: رابطه بین هزینه و درآمد و میزان تولید را مشخص می کند. هدف از تجزیه تحلیل نقطه سر به سر برآورد میزان یا تعداد تولید محصول به گونه ای است که فعالیت واحد تولیدی توجیه اقتصادی داشته باشد، و درآمد واحد تولیدی تضمین شده باشد.

طراحی و توسعه محصول: یکی دیگر از پیش نیازهای برنامه ریزی جامع تولید، در فرآیند مدیریت تولید و عملیات طراحی و توسعه محصول و خدمت است. برنامه ریزی جامع مناسب ترین ترکیب عوامل تولید برای تولید به میزان معین را مشخص می کند. پیش از انجام این برنامه ریزی باید یکایک اجزای محصول یا خدمت مورد نظر بطور دقیق طراحی شده باشد تا بتواند مطابق آن نیروی کار، مواد اولیه و دیگر امکانات تولید را تنظیم نموده و برنامه جامع تولید را تدوین نمود. این فعالیت نه یک بار بلکه در بازه های زمانی مشخصی لازم است. تغییر در شرایط بازار، نیازهای مشتریان، قوانین حاکم بر جامعه و روابط بین الملل، رقبا و پاسخگویی به مشکلات درون سازمانی، موجب می گردد که طراحی و توسعه محصول پویا باشد و دائما مورد توجه قرار گیرد. هدف از طراحی محصول چینش اجزاء محصول با توجه به امکانات توانایی ها و اهداف سازمان به نحوی که مشتری آن را انتخاب نماید که باعث افزایش مزایای رقابتی سازمان شود.

اتوماسیون: به کارگیری ماشین آلات، تجهیزات و وسایل حمل و نقل اتوماتیک، به منظور خودکارسازی فرآیند تولید و عملیات اتوماسیون گویند. هر واحد تولیدی بنابر میزان سرمایه و نیروی انسانی در دسترس و دانش فنی خود در سطحی از اتوماسیون است.

کارسنجی و زمان سنجی: یا ارزیابی کار و زمان نحوه بهینه انجام یک فعالیت را روش انجام فعالیت در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن گویند. معمولا کارهایی که به افراد محول می گردد را به صورت غیر بهینه انجام می دهند. این به آن معنی است که فعالیت ها به صورتی انجام می گیرد که مشتمل بر اجزای حرکتی زائد است و طبعا زمان و هزینه ای بیش از حداقل بهینه را در بر می گیرد. در مطالعه کار ابتدا روش بهینه انجام یک فعالیت بدست می آید و سپس زمانی که کار با این روش یه طول می انجامد اندازه گیری می شود و استاندارد انجام آن تعیین می گردد.  مطالعه کار باعث افزایش کارایی و بهره وری تولید می گردد.

برنامه ریزی مواد اولیه و قطعات (MRP) و مدیریت موجودی ها

برنامه ریزی مواد اولیه و قطعات تشکیل دهنده محصول در هر واحد صنعتی یکی از مسائل مهم تولید به شمار می­رود. در این برنامه علاوه بر تعیین میزان سفارش هر یک از قطعات باید تعیین شود که هر یک از قطعات و مواد اولیه، در چه زمان در خط تولید محیا باشند؛ تا هیچ کمبود و وقفه­ای در تولید بوجود نیاید. هدف اصلی برنامه ریزی مواد حصول اطمینان از آماده بودن مواد اولیه یا قطعات نیمه ساخته در زمان مورد نیاز و به مقدار مورد نیاز است. یکی از متداول­ترین تکنیک­های مورد استفاده در بخش برنامه ریزی و کنترل مواد، برنامه ریزی مواد اولیه و قطعات (MRP) است؛ خروجی فرآیند برنامه ریزی شامل برنامه سفارش خرید و برنامه سفارش تولید است و فرآیند آن موارد زیر را در بر می­گیرد:

• تعیین میزان ساخت
• تعیین برنامه ماهیانه تولید
• مشخص نمودن نمودار ساختار محصول BOM
• مشخص نمودن موجودی مواد اولیه و قطعات
• تعیین نمودن زمان تاخیر تا دریافت سفارش هر یک از قطعات و مواد

مدیریت موجودی­ها تنها مواد اولیه و قطعات نیست بلکه مواردی چون: کالاهای نیمه ساخته، ماشین آلات، ابزارآلات تولیدی، لوازم تعمیرات آنها و کالاهای ساخته شده را نیز در بر می گیرد.

 

کنترل کیفیت آماری و کنترل کیفیت جامع (TQM)

کنترل کیفیت آماری ابزاری حیاتی است که با تعیین استانداردها، سنجش موارد تحت کنترل و یافتن خطاها و اصلاح آنها، کالاها و خدمات و یا فرآیندهای سازمانی را می توان تحت کنترل قرار داد. مفهوم مدیریت کیفیت جامع در سیستم­های نوین تولید مطرح گردیده­است. بر اساس این دیدگاه، کیفیت محصولات حاصل فعالیت همه اجزاء سازمان است. حاصل این نگرش استفاده از تکنیک­ها مختلف برای اعمال کنترل بر کلیه بخش­ها است که از طریق روحیه خود کنترلی بخش عظیمی از مساله تحقق می یابد. اجزاء کیفیت معمول شامل موارد زیر است:

• عملکرد
• ویژگی
• قابلیت اطمینان
• تطابق
• دوام
• زیبایی
• ایمنی

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%AA%D9%88%D9%84%DB%8C%D8%AF-%D9%88-%D8%B9%D9%85%D9%84%DB%8C%D8%A7%D8%AA/

مدیریت استراتژیک منابع انسانی و ساختار سازمانی

SHRM & OS

strategic human resource management and Organizational structure

مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی، مدیریت و اداره استراتژیک و پایدار با ارزش ترین دارایی های شرکت یعنی کارکنانی که در آنجا کار می کنند و منفرداً در کنار هم به شرکت در وصول به اهدافش کمک می کنند. منابع انسانی به عنوان مهمترین جزء یک سیستم سازمانی در جهت پیگیری اهداف و ماموریت ها مطرح است. اگر یک سازمان بخواهد با تکیه بر یک موضوع به موفقیت برسد می تواند با عمل به جمله : « افراد درست را در جایگاه درست قرار بده» به اهداف خود دست یابد. با توجه به رقابت شدید و تنگاتنگ در دنیای امروزی، می توان بیان داشت که نیروی انسانی مهمترین مزیت رقابتی برای هر شرکت محسوب می شود، بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با این عامل استراتژیک برخورد کنند و استفاده هر چه موثرتر از این مزیت رقابتی را بیاموزند. در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهدکرد.

مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی شرکت یا سازمان تاکید می نماید. مدیریت استراتژیک منابع انسانی کلیه فعالیت های موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آنها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک شرکت است، و با توجه به رویکرد مدلسازی در این این بحث، عبارتست از الگوی تخصیص برنامه ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت های مورد نظر برای کمک به شرکت در وصول به اهدافش. مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی در رابطه با معانی چون، استفاده از برنامه ریزی، ﻧﮕﺮﺷﻲ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﻪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ سیستم های ﭘﺮﺳﻨﻠﻲ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻭ ﻫﻤﺨﻮﺍﻥ ﻛﺮﺩﻥ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷـﻔﺎﻑ ﻭ ﺭﻭﺷﻦ ﺷﺮﻛﺖ، و نگریستن به کارکنان سازمان به عنوان یک منبع استراتژیک برای حصول به مزیت های رقابتی است. ﻫﺪﻑ ﺍﺳﺎﺳﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ، ﺧﻠﻖ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻳﻚ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﺗـﻀﻤﻴﻦ ﻭ ﻣﻄﻤـﺌﻦ ﺷﺪن ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻧﻜﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻣﺎﻫﺮ، ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻭ ﺑﺎﺍﻧﮕﻴﺰﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻼﺵ ﺩﺭ ﺭﺍﺳﺘﺎﻱ ﺣـﺼﻮﻝ ﺑـﻪ ﻣﺰﻳﺖ ﺭﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺮﺧﻮﺭﺩﺍﺭ ﺍﺳﺖ. ﻫﺪﻓﺶ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺲ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﻭ ﺟﻬﺖ ﺩﺍﺭ ﺑﻮﺩﻥ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﻫﺎﻱ ﺍﻏﻠﺐ ﭘﺮﺗﻼﻃﻢ ﺍﺳﺖ؛ ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦ ﻭﺳﻴﻠﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﺗﺠﺎﺭﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻓﺮﺩﻱ ﻭ ﮔﺮﻭﻫـﻲ ﻛﺎﺭﻛﻨـﺎﻧﺶ ﺍﺯ ﻃﺮﻳـﻖ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻭ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎی ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻭ ﻋﻤﻠﻲ منابع ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﺄﻣﻴﻦ شود.

مهمترین ویژگیهای سازمان هایی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی را به کار می گیرند:

• ﻳﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺷﻔﺎﻑ ﻭ ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭﺟﻮﺩ خواهد داشت.
• ایجاد یک تفاهم روان شناختی مثبت
• افزایش انگیزش و تعهد کارکنان
• افزایش مهارت های کارکنان و توسعه مهارت های کلیدی آنها
• واگذاری مسئولیت های گسترده به کارکنان به طوری که از تمام مهارت و توانمندی هایشان استفاده کنند.
• شفاف شدن فرصت های ارتقای شغلی و تعریف الزامات شایستگی و نحوه پرداخت ها و پاداش ها
• ایجاد فرآیندهای مدیریت عملکرد و توسعه مستمر
• مدیریت اثر بخش تغییر و تحول سازمانی

ساختار سازمانی

هر سازمان دارای ساختار مدیریتی خاص خود هستند، که روابط بین کارمندان مختلف، وظایفی که آنها انجام می دهند و نقش ها و مسئولیت های ارائه شده را تعریف می کند. در طراحی ساختار سازمان فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می‌شوند. ساختار سازمانی برنامه و نموداری است که در آن نقش ها، قدرت، اختیار و مسئولیت ها، تعیین و مدیریت می شود و نحوه انتقال اطلاعات بین سطوح مختلف سلسله مراتب در یک سازمان تعیین می شود. سازمانی که به خوبی سازماندهی شده، هماهنگی موثر را به دست می آورد، به عنوان ساختار، کانال های ارتباطی رسمی را مشخص می کند و نحوه فعالیت های جداگانه افراد را با هم مرتبط می کند. ساختار سازمانی به میزان قابل توجهی به اهداف و استراتژی آن در دستیابی به این اهداف بستگی دارد.

ضعف در طرح و ساختار سازمانی باعث ایجاد تناقض های بسیار می شود که از آن جمله می توان ابهام در سمت ها، عدم هماهنگی بین کارکردها، ناتوانی در به اشتراک گذاشتن ایده ها، و کندی تصمیم گیری، پیچیدگی، تناقضات کاری و استرس بی موردی را بر مدیران تحمیل خواهد کرد. غالباً آنهایی که در رأس هرم سازمان قرار دارند توجهی به این مشکلات ندارند و یا بدتر از این، آنها را به عنوان چالش هایی برای استیلا یا فرصت هایی برای رشد در نظر می گیرند. یک چارت سازمانی، نمایش بصری از ساختار سازمانی است. این ساختار باید به وضوح، روابط گزارش دهی و جریان اختیار را تعیین کند، زیرا این امر ارتباط خوبی برقرار خواهد کرد و موجب جریان کارآمد و موثردرکار می شود. سازمان‌ها، ساختارهایی را به وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و کارهای اعضاء را کنترل کنند. ساختار سازمانی تصریح می‌کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی، همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند. ساختار سازمانی تعیین‌کننده روابط رسمی و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را مشخص می‌کند. همچنین ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به وسیله آن‌ها همه واحدها یکپارچه می‌شوند و در نتیجه ارتباط در سازمان تضمین خواهد شد.

مدیران باید به طور جدی در نظر بگیرند که چگونه می خواهند یک سازمان را سازماندهی کنند. برخی از عوامل مهم که باید مورد توجه قرار گیرند عبارتند از :

• اندازه سازمان
• ماهیت کسب و کار
• اهداف و استراتژی کسب و کار برای دستیابی به آنها
• محیط سازمان

 

ساختار سازمانی تحت تأثیر اهداف، استراتژی، محیط سازمان، فن آوری و اندازه سازمان قرار می‌گیرد. ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمان آن را ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی سازمان‌های مختلف با هم متفاوت‌اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند، با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی بوده زیرا مدیران ارشد بطور رسمی آن را پدیدمی‌آورند.

عناصر کلیدی برای یک ساختار سازمانی مناسب عبارتند از:

• تخصص کاری: وظایف بر چه اساس و برحسب کدام درجه به مشاغل جداگانه طبقه‌بندی می‌شوند؛
• تقسیم‌بندی کار به بخش‌های مختلف: بر چه اساسی مشاغل گروه‌بندی می‌شوند؛
• زنجیره‌ی فرماندهی: گروه‌ها و افراد به چه کسی باید گزارش بدهند؛
• محدوده‌ی کنترل: یک مدیر چند نفر را می‌تواند به‌طور مؤثر مدیریت کند؛
• تمرکز و عدم تمرکز: چه کسی تنها تصمیم‌گیرنده‌ی نهایی خواهد بود؛
• رسمی‌سازی: قوانین و مقررات تا چه میزان برعملکرد مدیران و کارمندان نظارت خواهد کرد.

رایج‌ترین ساختارهای سازمانی عبارتند از:

• ساختار خطی
• ساختار صف و ستاد
• ساختار وظیفه‌ای
• ساختار بخشی
• ساختار پروژه‌ای
• ساختار ماتریسی

تغییر سازمانی، حرکت یک سازمان از یک شکل و فرم به حالت و شکلی دیگر است. تغییر برخی عوامل در محیط اغلب نیاز به تغییر در سازمان را بوجود می آورد. یکی از مسائل مهم سازمان ها و شرکت ها سرعت و قدرت انطباق و انعطاف با محیط اطراف خود است. تغییرات ساختارهای سازمانی موضوعی است که در عصر حاضر سرعت بیشتری به خود گرفته است. امروزه سازمان ها نیازمند تعریف مدل های جدیدی برای تغییرات سریع ساختاری هستند. تغییرات سازمانی می تواند انواع مختلفی داشته باشد. این ممکن است شامل تغییر در ساختار، استراتژی، سیاست، روش، تکنولوژی یا فرهنگ شرکت باشد. یک سازمان یا شرکت باید نحوه مواجهه با تغییرات موثر بر ساختارهای کارکردی خود را به دقت بشناسد و برای آن برنامه مدونی داشته باشد.

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B3%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D8%AA%DA%98%DB%8C%DA%A9-%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9-%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%88-%D8%B3%D8%A7%D8%AE%D8%AA%D8%A7/

مدیریت مالی، سرمایه گذاری و حسابداری مدیریت

FM, I & MA

Financial Management, Investment and Management Accounting

مدیریت مالی که امروزه با مفاهیم نوین به عنوان مدیریت مالی استراتژیک از آن نام می­برند بر چگونگی مدیریت شرکت و اتخاذ استراتژی های مناسب هنگام رکود اقتصادی و ورود شرکت­ها به مرحله اضطرار مالی و افزایش ریسک کل است. مدیریت استراتژیک مالی به مطالعه منابع و مصارف هر شرکت می­پردازد و تبیین درجه و میزان حضور مدیران در سازمان جهت تحقق اهداف، فعالیت­های مربوط به چگونگی انجام هزینه­های سازمان، روش­های ایجاد و توسعه و جمع­آوری درآمدها و چگونگی و نحوه اداره وجوه و منابع مالی را میسر می سازد. در مدیریت مالی استراتژیک تلاقی سه محور اساسی مدیریت استراتژی، تامین مالی و مدیریت سرمایه­گذاری باعث موفقیت مالی سازمان می­گردد. مدیریت مالی به طور مداوم با تصمیمات در این ارتباط با این سه محور اساسی مواجه بوده و به دنبال دستیابی به ترکیبی از سیاست­ها و تصمیم­گیری­ها به منظور هدایت صحیح شرکت یا سازمان در این سه حوزه است که نهایتا با هدف ایجاد ارزش و حداکثرسازی ثروت سهامداران صورت می­پذیرد و بر این اصل ساده استوار است که: پولی که از فعالیت­های شرکت عاید خواهد شد بایستس بیش از پولی باشد که به آن وارد می شود. بر این اساس مدیریت مالی با مدیریت کارآمد جریانات نقدی کوتاه مدت و بلند مدت، جریانات وجوه نقد افزون­تری ایجاد می­نماید.

اهداف

• هدایت مدیران به سوی موفقیت و سیاستگذاری­های مالی بهتر در مسیر راهبرد سازمان
• تحقق ثبات و مقاصد بلند مدت سازمان
• توازن تراز پرداخت­ها و بررسی سرمایه در گردش
• تبیین روش­ها و استراتژی­ها در جهت بیشینه کردن ثروت سهامداران
• توجه به منافع ذینفعان شرکت
• مشخص نمودن استراتژی­های ممکن که توانایی یا قابلیت حداکثر نمودن خالص ارزش فعلی سازمان را داشته باشد
• تخصیص منابع سرمایه­ای کمیاب برای فرصت­های رقیب
• اجرا و ارزیابی استراتژی­های انتخاب شده با هدف دستیابی به اهداف تعریف شده

مدیریت سرمایه­گذاری

مدیریت سرمایه گذاری به دنبال ترکیب بهینه سرمایه­گذاری در هر هدف مالی از جمله خرید سهام، کالاهای سرمایه­ای و یا حتی ایجاد پروژه ها و انجام طرح ها می باشد، به طوری که بهترین شکل سودآوری از ترکیب سرمایه­گذاری صورت گرفته عاید شرکت یا سازمان گردد. مدیریت سرمایه­گذاری به طور کلی دو مبحث اصلی « تجزیه و تحلیل اوراق بهادار » و « مدیریت پرتفوی » را شامل می شود. تجزیه و تحلیل اوراق بهادار، در بر گیرنده تخمین مزایای تک تک سرمایه­گذاری­هاست، در حالی که مدیریت پرتفوی شامل تجزیه و تحلیل ترکیب سرمایه­گذاری­ها و مدیریت نگهداری مجموعه­ای از سرمایه­گذاری­ها است. در دهه اخیر روند مباحث سرمایه­گذاری از شیوه انتخاب سهام به سمت مدیریت پرتفوی تغییر جهت داده است.

مدیریت هزینه

شرکت­ها نیازمند به کارگیری مدیریت هزینه به طور اثر بخش می­باشند. با تولید محصولات با کیفیت و بهبود مستمر می­توان به موفقیت دست یافت. یکی از مهمترین موارد که در آن امکان بهبود مستمر وجود دارد، کاهش هزینه ها از طریق ساده سازی محصول و فرآیند تولید شرکت است. پیچیدگی بالای محصولات شرکت و فرآیند قیمت گذاری آنها موجب افزایش هزینه­های تولید محصول، نگهداری موجودی کالا، توزیع و فروش، ارائه خدمت به مشتریان، هزینه­های اداری و حسابداری و سایر هزینه­های عملیاتی می­شود.

سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت

تعیین دقیق هزینه یک محصول یا خدمت، نقش مهمی در موفقیت شرکت­ها در اکثر صنایع دارد. استفاده از روش­های هزینه­یابی محصول می تواند برای شرکت­ها مزیت رقابتی خوبی ایجاد کند. زیرا باعث تهیه اطلاعات دقیق بهای تمام شده به شکلی می شود که استفاده کنندگان بتوانند به راحتی این اطلاعات را متوجه شوند. منظور از هزینه یابی محصول، فرآیند جمع­آوری، طبقه بندی، و تخصیص هزینه­های مواد مستقیم، دستمزد مستقیم و سربار واحد تجاری به محصولات یا خدمات است. مزایای سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت به بهبود اطلاع رسانی از مقدار دقیق­تر هزینه­های محصول محدود نمی­شود، بلکه اطلاعات حاصل از این سیستم منجر به بهبود خلق ارزش برای مشتریان و سود شرکت می­شود. مدیریت بر مبنای هزینه توام با سیستم هزینه­یابی بر مبنای فعالیت باعث کاهش بیشتر هزینه­های شرکت می­گردد. استفاده از تحلیل بر مبنای فعالیت یک زبان مشترک در بسیاری از شرکت­ها است.

• اهداف کلان هزینه یابی و مدیریت بر مبنای فعالیت
• تجزیه و تحلیل سودآوری مشتریان
• تجزیه و تحلیل هزینه مشتریان
• ارزیابی ارزش مشتریان
• مدیریت دقیق هزینه­ها
• بودجه بندی بر مبنای فعالیت
• اندازه­گیری و سنجش عملکرد

هزینه یابی بر مبنای هدف

هزینه­یابی بر مبنای هدف، رویکردی برای رسیدن به بهای محصول یا خدمت در شرایطی است که قیمت بر اساس رقابت تعیین شده و سود مورد انتظار از پیش تعیین شده است. هزینه یابی بر مبنای هدف یک رویکرد ساختار یافته و منظم برای تعیین هزینه تولید می­باشد که در آن یک محصول باید با سطح مشخصی از کیفیت و کارکرد و با قیمت فروش پیش بینی شده، به منظور ایجاد یک سطح مشخص از سودآوری تولید شود. به بیان دیگر این رویکرد هزینه یابی فرآیندی است برای حصول اطمینان از اینکه آیا یک محصول با ویژگی­های مشخص از لحاظ کیفیت و کارکرد و قیمت می­تواند سطح قابل قبولی از سودآوری را ایجاد کند یا خیر. هزینه یابی بر مبنای هدف یک ابزار راهبردی قوی است که سازمان­ها را هم­زمان قادر به یافتن سه بعد کیفیت، هزینه و زمان می­کند و هزینه­ها را قبل از وقوع کنترل می­نماید؛ همچنین این رویکرد فرهنگی را مقرر می­کند که به مشتری ارزش می­دهد، کارکردهای هم­عرض را هماهنگ می سازد و اطلاعات را شفاف می­کند، و در نهایت همه فعالیت­های هزینه یابی بر مبنای هدف بر اساس نیازهای مشتریان هدایت می­شود.

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D9%85%D8%A7%D9%84%DB%8C%D8%8C-%D8%B3%D8%B1%D9%85%D8%A7%DB%8C%D9%87-%DA%AF%D8%B0%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%88-%D8%AD%D8%B3%D8%A7%D8%A8%D8%AF%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D9%85/

معماری سازمانی و طراحی سیستم های اطلاعات استراتژیک

EA & DSIS

Enterprise Architecture & Designing Strategic Information Systems

معماری سازمانی

معماری سازمانی رویکردی جامع و یکپارچه است که جنبه‌ها و عناصر  و سیستم های مختلف سازمان را با نگاه مهندسی، تفکیک و تحلیل می‌نماید و شامل مجموعه مستندات، مدل‌ها، استانداردها و اقدامات اجرایی برای تحول از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب با محوریت فناوری اطلاعات است که در قالب یک طرح مشخص اجرا شده و سپس به صورت مداوم توسعه و بروزرسانی می‌شود. معماری سازمانی یک نقشه سازمانی است که با تشریح ساختار مأموریت، اهداف و ارزش های بنیادین سازمانی اطلاعات مورد نیاز سازمان و فناوری‌های لازم برای پشتیبانی از آنها و سیستم هایی که در تعامل ساختار سازمانی دست یابی به اهداف و ماموریت ها را میسر می نمایند، معین نموده؛ و فرآیند گذار برای پیاده‌سازی این سیستم ها و فناوری‌ها را تعریف می‌کند. ضرورت تغییر و به روز بودن، کیفیت گرایی و شتابی که در تغییرات وجود دارد، شرایطی را فراهم می نماید که ما را به سوی استفاده از معماری سازمانی سوق می دهد. معماری سازمانی عاملی تعیین کننده در موفقیت یا شکست یک سازمان، ابزار یکپارچگی فناوری اطلاعات و مهیا کننده مزیت برای سازمان در عرصه رقابت شدید با رقبا است. به بیانی دیگر معماری سازمانی ساختار کلی نظام برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات است که از به‌کارگیری بهینه فناوری اطلاعات جهت نیل به استراتژی‌های کسب‌وکار حاصل می‌شود. معماری سازمانی، آینده سازمان در زمینه های کسب‌وکار، برنامه‌ها، اطلاعات و تکنولوژی را ترسیم می‌کند، که معمولا شامل نقشه‌های فنی برای تعریف قانونمند و کامل وضعیت موجود (خط مبنا) سازمان و نحوه دستیابی به محیط مطلوب مورد نظر شرکت یا سازمان است، معماری سازمانی ابزاری کامل برای  پیاده‌سازی است بین استراتژی‌های سازمان و نگرشی کلان به مأموریت‌ها و وظایف سازمانی، فرآیندهای کاری، موجودیت‌های اطلاعاتی، شبکه‌های ارتباطی، سلسله‌مراتب و ترتیب انجام کارها در یک سازمان با هدف ایجاد سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه و کارآمد است.

هدف از طراحی معماری سازمانی

هدف از طراحی معماری سازمانی تهیه یک برنامه کاری در لایه های معماری اطلاعات، معماری کاربردها و معماری فناوری است. این برنامه نحوه همراستایی فناوری اطلاعات با اهداف و فرآیندهای سازمان یا شیوه استفاده صحیح از فناوری اطلاعات توسط سازمان‌ها و در نهایت دستیابی به یک طرح جامع فناوری اطلاعات را تشریح می کند.

مزایای معماری سازمانی

• ایجاد بینش و زبان مشترک برای بررسی و تحلیل تعاملات و ارتباطات سازمانی
• ترسیم ارتباط و مدیریت تاثیر تغییرات در سازمان
• توانمند کردن نوآوری
• استاندارد سازی و کاهش ریسک
• کاهش هزینه و پیچیدگی های فناوری اطلاعات
• بهبود فرایندها و قابلیت های سازمان
• تحقق استراتژی و تحول در سازمان

طراحی سیستم های اطلاعات استراتژیک

امروزه مدیران ارزش رقابتی و استراتژیکی سیستم‌های اطلاعاتی را در سازمان ها بخوبی تشخیص می‌دهند. در میان سرمایه‌های یک سازمان اعم از نیروی انسانی، سرمایه‌های مالی، ماشین‌آلات و تجهیزات، اطلاعات با ارزش‌ترین آنهاست و این مسأله به‌این دلیل است که تمام امکانات فیزیکی و محیطی از طریق اطلاعات توجیه می‌شوند. اطلاعات می تواند بصورت استراتژیکی مورد استفاده قرار گیرد و امتیازات قابل رقابت برای سازمان کسب کند یا زمینه‌های رقابت را بین سازمان‌ها تغییر دهد و امتیازات قابل توجهی برای سازمان کسب کند و زمینه‌های رقابت را بین سازمان‌ها گسترش دهد. همانطور که امروزه در جهان شاهد هستیم، استفادة بهینه از اطلاعات است که صنایع را متحول ساخته و فرصت‌های جدید بازرگانی را برای آنها پدید می‌آورد. لذا ضروری به نظر می رسد که یک سازمان باید بتواند سیستم اطلاعاتی را ایجاد کند تا قادر باشد نیازهای اکثریت را در درون سازمان برآورده‌ سازد و بتواند برنامه ها و استراتژی های سازمان را پشتیبانی نماید.

سیستم های اطلاعات استراتژیک، استفاده خلاق از سیستم های اطلاعاتی در راستای پشتیبانی از استراتژیهای رقابتی شرکت با هدف رسیدن به رقبای تجاری و یا کسب برتری در مقابل آنها است. بطور کلی می توان گفت هر سیستم اطلاعاتی (دستی یا کامپیوتری) که بتواند موقعیت رقابتی سازمان را پشتیبانی کند یا به هر ترتیبی برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد نماید می تواند یک سیستم اطلاعات استراتژیک باشد. ممکن است بعضی از سیستم های اطلاعاتی و فنآوری اطلاعات مورد استفاده سازمان قرار گیرند ولی برای آن مزیت رقابتی ایجاد نکنند. بنابراین این سیستم های اطلاعاتی و فنآوری اطلاعات جزء سیستم های اطلاعات استراتژیک نمی باشند.

موارد عمده زیر سیستمهای، یک سیستم اطلاعاتی استراتژیک که باید از یکپارچگی کامل برخوردار باشند:

• سیستم پردازش تراکنشها (TPS)
• سیستم اطلاعات مدیریت (MIS)
• سیستم پشتیبان تصمیم گیری (DSS)
• سیستم اطلاعاتی اجرایی (EIS)

یکی از نقاط کلیدی فرآیند معماری سازمانی برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات است. برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات شامل تعیین چشم‌اندازها و اهداف مأموریتی، مطالعه تطبیقی، تعیین نیازمندی‌های راهبردی و تهیه سند راهبردی فناوری اطلاعات است. در این فرآیند نسبت به استخراج چشم‌انداز، اهداف درازمدت و کوتاه‌مدت و فرصت‌های سازمان در حوزه فناوری اطلاعات اقدام می‌شود. برنامه‌ریزی راهبردی فناوری راهنمای اصلی و هدایت‌گر معماری سازمانی محسوب می‌شود. به دلیل اهمیت انعطاف پذیری سازمانها در برابر فشارهای بیرونی نظیر تغییر ماهیت کسب و کار، تغییر مأموریتها و ساختار های سازمانی وتغییرات سریع تکنولوژی نیاز به یک چارچوب و راهنمای مناسب برای طراحی وپیاده سازی سیستم های اطلاعات استراتژیک منعطف که حداکثر سازگاری را باشرایط ذکر شده داشته باشد ضروری است. می توان ضرورت معماری سیستم های اطلاعات استراتژیک را در ظهور سازمانهای بزرگ، نیاز به طراحی و توسعه سیستم های اطلاعاتی پیچیده ، ظهور سیستم های اطلاعاتی به منظور خاص و انعطاف پذیری سیستم های اطلاعات استراتژیک در برابر فشار های بیرونی وارده بر سازمان که ناشی از تغییر وتحولات در شیوه کسب وکار ،رقبا ، عرضه کنندگان ، مشتریان و بطور کلی تمامی تأثیر گذاران بر سازمان و تغییرات سریع فنآوری اطلاعات ارزیابی کرد.

اغلب مسائل و فرصتهای زیادی وجود دارد که هر یک می‌تواند منشاء ایجاد یک سیستم اطلاعاتی جدید قرار گیرد، که از آن جمله می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• نیاز به بهبود عملکردها
• نیاز به تسهیل کنترل اطلاعات (یا داده‌ها)
• نیاز به صرفه جویی بیشتر یا کنترل هزینه
• نیاز به  کنترل و امنیت اطلاعات
• نیاز به بهبود کارایی افراد یا ماشینها
• نیاز به بهبود خدمات ارائه شده به مشتریان، شرکاء، کارکنان و نظایر آنها

http://pgmci.ir/%D9%85%D8%B9%D9%85%D8%A7%D8%B1%DB%8C-%D8%B3%D8%A7%D8%B2%D9%85%D8%A7%D9%86%DB%8C-%D9%88-%D8%B7%D8%B1%D8%A7%D8%AD%DB%8C-%D8%B3%D9%8A%D8%B3%D8%AA%D9%85-%D9%87%D8%A7%D9%8A-%D8%A7%D8%B7%D9%84%D8%A7%D8%B9/

طرح ریزی واحدهای صنعتی و کسب و کار

FABP

Facilities and business planning

 

طرح ریزی واحدهای صنعتی در واقع نحوه استقرار اجزاء فیزیکی فعالیت­ها به طور عام و فعالیت­های صنعتی به طور خاص است. استقرار صحیح اجزاء فیزیکی فعالیت­های صنعتی همواره با روش­های انتقال مواد در ارتباط است. دو مفهوم عنوان شده یعنی طرح ریزی یک واحد صنعتی و انتقال مواد غالباً در کنار یکدیگر مورد بررسی قرار می­گیرند. این بررسی­ها همچنین برای فعالیت­ها غیر صنعتی مثل خدمات نیز انجام می­گیرد. قلمرو طرح ریزی یک واحد صنعتی به طور خاص­تر شامل موارد زیر می شود:

حمل و نقل – دریافت و تخلیه بار – انبار مواد و قطعات و محصولات نهایی – تولید و مونتاژ – بسته­بندی – انتقال مواد – خدمات کارمندی – فعالیت­های کمک تولیدی – ارسال و بارگیری – ادارات – تسهیلات همگانی خارج از واحد تولیدی – ساختمان­ها و زمین – محل کارخانه – ایمنی و ضایعات

هدف­های اصلی طراحی واحد صنعتی موارد زیر را در بر می گیرد:

• آسان نمودن فرایند تولید
• کم کردن حجم انتقال مواد
• بالابردن سرعت گردش مواد در جریان ساخت
• افزایش انعطاف پذیری کارخانه
• پائین آوردن حجم سرمایه­گذاری
• استفاده بهتر از نیروی انسانی
• استفاده اقتصادی از حجم ساختمان­ها
• فراهم آوردن امکانات رفاه و ایمنی کارکنان

 

مطالعات امکان سنجی

مطالعات امکان سنجی و تحلیل­های متکی بر آن سنگ زیربنای ایجاد هر واحد صنعتی یا خدماتی است در این مطالعات حداقل موارد زیر باید مورد بررسی قرار گیرند:

• برآورد هزینه سالیانه
• برآورد درآمدهای سالیانه
• نرخ بازده قابل قبول
• اندازه مطلوب کارخانه یا واحد صنعتی
• تصمیم گیری در مورد پروژه
• ایجاد سازمان مورد نیاز پروژه
• بررسی چگونگی تهیه زمین، ساختمان، تجهیزات
• برآورد سرمایه­گذاری اولیه
• برآورد هزینه­های بهره­برداری
• برآورد درآمدهای سالیانه
• تنظیم بودجه
• تعیین منابع تامین سرمایه
• تحقیقات بازار
• پیش بینی فروش
• طرح اولیه محصولات
• تهیه اساسنامه
• فروش سهام

 

طرح کسب و کار

طرح کسب و ابزاری است که صاحبان مشاغل برای اداره و رشد کسب و کار خود از آن استفاده می کنند، و در طی زمان آن را به مرور پالایش می نمایند. هر کسب و کار نیاز به داشتن یک برنامه تجاری مکتوب دارد. این طرح می تواند هم برای ارائه مقامات بالادستی و هم برای جذب سرمایه گذاران مورد استفاده قرار گیرد، یک برنامه تجاری برای موفقیت بسیار مهم است. این طرح یا برنامه حداقل باید موارد زیر را مورد بررسی قرار دهد:

• خلاصه اجرایی یا تصویر کلی کسب و کار
• توضیحات و توصیف آنچه شرکت قصد دارد انجام دهد
• تجزیه و تحلیل بازار و تحقیق در مورد صنعت و رقبا
• ساختار تجاری و مدیریتی و سازمانی کسب و کار
• محصولاتی یا خدماتی که ارائه می شود
• بازاریابی،استراتژی فروش و عرضه محصول به بازار
• نحوه تأمین مالی و بودجه برای ۳ تا ۵ سال آینده و میزان اعتباراتی که مورد نیاز است
• پیش بینی های مالی و اطلاعاتی مانند ترازنامه
• مستند تجربیات گذشته و مجوزهای مورد نیاز برای فعالیت

http://pgmci.ir/%D8%B7%D8%B1%D8%AD-%D8%B1%DB%8C%D8%B2%DB%8C-%D9%88%D8%A7%D8%AD%D8%AF%D9%87%D8%A7%DB%8C-%D8%B5%D9%86%D8%B9%D8%AA%DB%8C-%D9%88-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D9%88-%DA%A9%D8%A7%D8%B1/